左延安：国企产权改革要深混，不能浅混

产权结构必须变革

　　关于国有企业产权结构，我讲点个人思考和认识。

　　先谈思考。第一，供给侧结构性改革内涵非常丰富，大家可能更多关注产品的结构性改革，其实我认为，源头是制度的供给和政策的供给，再是要素的供给，三是产品的供给。

　　再把这个逻辑关系缕一缕，制度和政策的供给会直接并已经在影响要素的供给，而制度、政策和要素的供给又会影响到产品的供给。所以现行体制下，政策的供给有没有可能做些有利于促进生产力的结构性变革？这是我思考的第一个问题。

　　第二个问题，是我做企业这么多年的实践和感悟，企业到最后比拼什么？其实就是资源的配置效率。汽车行业也如此。你拥有多少资源固然重要，比如研发队伍，既有一两万人的，也有六七千人的，还有两三千人的，资源差异很大，但实践证明人多不一定成果就多，关键是资源的配置效率。

　　资源的配置效率，取决于一个企业的决策效率和执行效率。而企业的决策效率和执行效率，又取决于它的机制和治理结构。

　　反过来，机制和治理结构取决于产权结构的合理化。也就是说，产权结构会影响到治理结构和机制，治理结构和机制会对企业的决策效率和执行效率产生深刻影响，进而影响企业的资源配置效率。

　　从逻辑关系上讲，产权结构必须遵循“让市场在配置资源中起决定性作用”的指导思想来创新变革。

　　第三个问题，产权结构是前提，是源头性问题，多年实践，有以下一些体会。

　　关于股权。股东应该优质化，股比应该合理化。近期也好，远期也好，你不能把那些对企业治理、技术、管理，以及市场拓展没有任何贡献，反过来可能还会添麻烦者，当股东。这样的股东不能要。

　　股比结构这块，不同行业，不同企业，它的结构模式必须符合市场规则。若是竞争性行业，不管是央企，还是地方国有控股企业，做第一大股东绝对控股，很难实现建立混合所有制的初衷。

　　我借用一个汽车业内的行话即”混合动力”，竞争性行业混合所有制要深混，不能简单地浅混。什么概念？国有可以是第一大股东，但不宜绝对控股，这样才有可能建立一个有利于构建高效的治理结构的产权结构。

　　以上思考都是基于汽车行业全球竞争中国化、国内竞争国际化这么一个概念。既然是全球化，如果你这个竞争主体，你的治理结构，你的产权结构，按照市场竞争基本规则已经棋输一着的话，你如何参与竞争？道理非常浅显明白。

　　三步走战略规划

　　接下来讲讲江淮汽车在产权结构方面的创新实践。

　　江汽集团公司制定十一五规划前，我们就有一个想法，要在十一五期间实现产权结构的初步合理化。围绕这个思路，于是就有一个叫三步走的战略规划。

　　第一步，把国有企业员工身份置换掉，从根本上说，这对国有资本的保值增值和国有企业的发展有好处，对职工也有好处，是多方共赢的一件事情。我们知道，国有企业这条船不管怎样，开得好，开得不好，哪怕再破再旧，只要不沉下去，国企员工都会抓住船板，不愿意下船。

　　如何把员工这些观念转变过来？只有让他们从企业人转变为社会人。因此，第一步是2006年，江汽集团公司所有员工进行身份置换。每个子公司把置换后的钱拿来成立职工持股会，作为每个子公司的投资主体，共同组成投资公司。

　　这样，各个子公司的职工持股会是投资公司的股东。投资公司持有江汽集团公司的少量股权。

　　第二步，我退休后，引进中国建设投资集团有限公司。原投资公司退出同时又成立一个由160位管理和技术骨干组成的实勤公司。初步实现产权多元化。

　　第三步，上市公司江淮汽车吸收江汽集团公司有效资产，包括安凯客车的控股股权，整体运作上市。去年1月获得证监会批准，上市公司已挂牌。

　　通过这三步走——置换身份，初步股权多元化，整体上市，应该说对主要骨干人才是有一定的长期激励效果的，对留人起到了较好作用。在工业化、信息化、网络化尤其是移动互联网时代，再加上工业大协同这样一个综合性历史时代，股东或雇主和雇员之间的搏弈，更多体现在决策权和分红权领域。

　　为什么IT产业，特别是互联网企业发展如此迅速？正因为它有这样的产权结构，这样的体制机制。做得好的互联网企业，股权都比较分散，管理骨干和技术骨干都有一定股份，可能这是大趋势。

　　互联网行业资源的竞争和协同，最终体现在人力资本价值上，他们要参与公司的决策和分红。这个问题如果不突破，要想从汽车大国变成汽车强国就比较困难。

　　存量是稳定剂，增量是兴奋剂

　　那么，内部机制如何变革？

　　1990年我接任江淮汽车厂长，当时非常困难，留不住人。有些人选择离开，人往高处走，完全可以理解。留下来守摊子的这些人不容易，到我2012年3月退休，这22年时间里，江淮集团内部机制变革分为两个阶段。

　　第一阶段是2000年以前。可用两句话概括，第一句叫做存量相对稳定，增量拉开差距。这完全是基于当年国有企业员工收入基数较低的现状，否则你把他口袋里那一点点生活费都掏出来，可能就有问题。因效益提高而增加工资，贡献大的就多增，贡献少的就少增。即便没有贡献，原有的存量工资也不会减少，即存量是稳定剂，增量是兴奋剂。

　　第二句是有计划按比例增长工资。也就是说，企业效益再好，效益翻番工资绝不能翻番。效益不是很好，工资也要涨。为什么？因为国家年改革开放30多年，经济20多年高速发展，物价一直在上涨，生活成本在提高，降工资就是降生活水平。所以我们有计划按比例增长工资，以建立工资蓄水池，以丰补欠。因此这十年基于稳定性的渐近式变革进展非常顺利。

　　第二阶段是2000年后，我们成功地创建了由三部分构成的组合式分配模式。

　　第一部分是，区域领先的现金收入。和北上广深不好比，但在安徽及其他城市的同行业者中，我们的薪资收入是高的，员工及其消费能力比其他企业稍高。但现金不可过度发放，这是心理学。人就这样，口袋里现钞多了后， 像一线工人，包括技师在内，他腰包丰实了，部分员工再让他出大力流大汗就比较困难了。

　　第二部分是大福利。我在任期间，江汽集团公司解决万余套集资建房，还有大学生公寓、廉租房等；自营的物业管理做得非常好，很便宜，还有免费午餐，包括洗衣房等。有大福利，有小福利，五险一金都取上限提。

　　第三部分有限的股权激励。

　　区域性领先的现金收入、大福利，再加上有限度的股权形成组合式分配模式，这使江淮汽车员工享受收入不低、生活成本不高的待遇。也使人才无序流动降到最低。我在任22年，江淮的人才，不管是管理人才还是技术人才，几乎没有怎么流失。

　　外人都觉得很奇怪。当时有个汽车企业派人力资源副部长，在江淮附近找了家酒店，一住就是一个月，每天晚上打电话找人，但没有人为之所动。

　　究其原因，当然也不仅仅是待遇和福利，重要的是文化留人，怎么能留住人心，这是其一。

　　其二，江淮汽车推行多年的学习型组织建设，使员工的成长速度可能更快。

　　其三， 江淮汽车为员工设计了不同的成长路径。很多制造企业只有管理和技术两条成长路径，但我们有三条路径。

　　一是管理人员成长路径：管理员、助理管理师、管理师、二级副经理、二级经理、一级经理。

　　二是技术人员成长路径：技术员、助理技术师、技术师；设计师、主任设计师、设计总监、技术中心副主任、主任等。

　　三是技术工人路径：高级技工、助理技师、技师、高级技师。高级技师的薪酬，甚至比二级副经理拿得还多。

　　这三条员工成长路径，每个岗位都有岗位说明书。你要申报这个岗位，必须经历什么培训，需要什么绩效，才有资格申报。上什么岗位有明确的薪资标准，“升官同时发财”，用人用工尽可能做到公开公正透明。员工们也看得很清楚，只要好好干，就能够成长。

　　总之，在中央政府大政方针指引下，切实、正确理解运用国企改革的核心思想和方法，以积极的心态稳妥地推进竞争性行业国企产权等方面的改革。

　　尤其是产权结构改革，不要消极等待主管部门来安排，等是等不到的。也不要对现有体制、机制太多无意义的抱怨，只要动机纯正，对国家对企业对员工有利，就值得一试，这是我在江淮汽车多年的指导思想。

　　要在企业“院墙内”的变革创新上多动脑筋，但一定是基于稳定性、权变性、柔韧性基础上的变革。要主动诚恳地和主管部门进行沟通。同时切记不管做什么事情，一定要取得合法合规的文件依据。

　　在沟通管理和内部运作方面，如何适应政策环境，是对企业负责人的管理智慧的考验。