规模化与成本战略

全世界有许多著名公司都采取了低成本战略，如沃尔玛，福特公司、通用电气公司、西南航空公司的某些业务、丰田汽车公司等，这些企业都从各自微观具体的管理环节入手，采用一定的方法控制成本支出。然而，采取低成本战略却有其不可避免的局限性，主要包括：成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时，这些创新可能使竞争对手能以比原成本领导者更低的成本进行生产;过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心;竞争对手能利用其核心竞争力模仿和抄袭成本领导者的战略。

同时，还有一个问题存在：成本能一直永无止境的减少吗?答案必定是不能，因为如果一个产品的成本可以永无止境的减少，那么总有一天它的成本会减为零。因此，目前意义上的低成本战略作为一种绝对成本减少的理论，具有不可持续性，同时最危险的是，绝对成本的减少极有可能降低客户的效用价值。要知道，忽视客户的后果就是企业走向灭亡，这已经是一个被事实所证明的结论。

那么，企业在产品或服务的成本问题上到底应该采取什么样的战略呢?我们给出的答案是：相对低成本战略。

相对低成本

与通常意义上的成本概念不同，相对成本就是指产品或服务的成本占该产品或服务销售收入的比例。相对低成本就是要不断地降低成本占销售收入的比例，从而间接降低企业成本，最终获得市场优势的一种竞争战略。举个例子，一件衣服的成本是50元，如果售价是100元，成本占销售收入的50%，则成本较高;而如果售价是1000元，则成本只占销售收入的5%，成本就会较低。

相对成本的高低实际上决定于两个因素，第一个因素是绝对成本，第二个因素是销售收入。在降低相对成本的命题上，相对低成本理论不同于当前流行的降低绝对成本，而是更关注于第二个因素。就是说，企业领导者应使其产品或服务为顾客创造更多的价值，从而提高产品的售价，降低成本占销售收入的比例，间接地实现降低企业的成本。

这里，我们提到了一个与中国企业目前的市场战略相反的策略——通过为顾客创造更多的价值来提高产品售价，从而获得市场竞争的胜利。而中国企业所热衷的价格战则与此背道而驰。关于价格战的利弊，学界、企业界都有诸多讨论，大多数人都认为这既伤了别人，也损了自己。

从1989年长虹发动第一次彩电价格战开始，价格大战就成了许多企业的唯一营销手段。彩电价格大战、空调价格大战、出境旅游价格大战、机票打折大战等等各类价格战五花八门。据中国市场研究专家卢泰宏等人的调查，卷入价格大战的行业有家电业、服装业、零售业、民航业、运输业、旅游业、汽车业、通信业、餐饮业、出版业以及生产资料业等11个领域。在这些价格大战中，一些是使不正常的价格归于合理的正常降价，如汽车价格战，而更多的则是恶性价格战。像彩电价格战导致了全行业亏损，出境旅游价格战甚至打到了“零团费”，不仅引发了大量的争端，而且还严重破坏了市场秩序。

当然，我们不能因为一个或一连串甚至大量的事例就证明价格战是不好的，是失败的。但是，这一连串的案例却提醒着我们的企业领导者，价格战的弊端显而易见。中国企业在进行市场战略的定位时，与其选择价格战、和别人拼个你死我活，倒不如从内功入手，反其道而行之，提升产品价值，从而提高产品价格。

降低相对成本的战略选择，从企业管理的角度来说，是成本控制的一种新的方式;从宏观角度来说，我们应该认识到中国的经济已经到了一个分水岭，即正在从低成本、低层次的制造加工经济向附加值高、科技含量高、自主创新的经济体系转变。

降低成本的方法

管理学大师彼特·德鲁克说过，企业经营者只需做两件事，第一是销售，第二是控制成本。这句话实际上概括了公司要关注的问题的全部。降低相对成本正是应该从绝对成本和销售收入两个角度入手，其中又应该以销售收入为主。

以下两个方面是降低相对成本的思考点和着力点。

所谓产品的“附加价值”，就是企业给顾客提供的产品除其核心质量之外的所有价值。产品附加值包括科技附加、服务附加、形象附加、感情附加、文化附加等。这些核心质量之外的东西，正是在一定时期内顾客购买商品时最期望获得的利益或好处。例如，我们卖一种水杯，若是一种普通的玻璃水杯，并摆在街头地摊上叫卖，即使要价几元钱顾客也会讨价还价;若是一种名牌水杯并摆在商场里，即使其核心质量同地摊上的完全一样，定价十几元顾客也会觉得值;若是一种技术附加值较高的能自动加热的高科技水杯，定价几百元也会为顾客所接受;若这只水杯是深受人们爱戴的某位伟人(或名人)曾经用过的，即使花上千元也有人欣然购买。顾客在购买之前都有一个关于消费这个产品的美丽梦想，谁能圆顾客的梦，顾客自然就会选择谁，甚至不惜高价。有一家卖洗发水的公司，他们的产品主要供应给发廊。这家洗发水公司没有像一般的公司那样让推销员上门推销产品，而是向发廊推广了一种叫“头部SPA”的按摩理念，并免费提供培训。当然，他们最后也不会忘记提醒发廊，用他们的产品做头部SPA效果会更好。结果，这家发廊因为“头部SPA”的新理念而顾客盈门，而提供创意生意经的洗发水公司的系列产品也顺理成章地进入了发廊。

这个案例粗看起来有点“不务正业”，这家洗发水公司花了很多功夫去做经营主业之外的事。有人会认为，卖药就卖药，卖洗发水就卖洗发水，能把东西卖出去就行了，花那么多功夫做服务实在是多此一举。但从结果我们看到，这种做法非但不是多此一举，而是更高深的营销功夫。其实质是为客户创造附加值，以便更容易接受自己要推销的产品。表面上看没有直接推广自己的产品，甚至少有提及，但有了附加值，你的产品即使贵点，在客户看来也是物有所值。

有一家开在社区的服装店，虽地处偏僻，但生意红火，回头客很多，而周围的店则反差很大，门可罗雀，生意清淡。其中的原委在哪里?原来店主是一位曾经在色彩顾问公司工作多年的女士，深谙服装色彩搭配之术。对每一个顾客，她都尝试免费为其做个人色彩季型测试(色彩季型理论是一种较为科学的理论，据此选择服装能最大限度体现个人的气质与风采)，根据测试结果，选择最适合顾客季型的服装款式和色彩搭配。这样一来，许多本打算购买一件衣服的顾客，往往会买一套或更多。不仅如此，根据测试结果，店主还为顾客提供不同季节、不同场合的着装建议，甚至包括化什么色彩的妆搭配什么颜色衣服、服装搭配技巧等一系列的建议方案，差不多相当于一个人穿衣打扮的整体解决方案。顾客到她这里得到的就不仅仅是一件服装那么简单，甚至有可能是影响一生的着装知识与技巧。这样的店为顾客提供的是解决方案附加值，做到这样，生意想不火都很难。

(1)减少无形损失

商品的无形损失是由于商品过失、过季和供过于求而造成的产品贬值。但随着市场经济格局的出现，产品生命周期的缩短和市场竞争的白热化，产品的无形损失有增大的趋势。为弥补无形损失对企业经济效益的影响，商家一般采取把无形损失预先计入产品价格的方法。但这只能消极地弥补无形损失，而不能减少和消除无形损失。如果企业能够消除或尽可能减少产品的无形损失，那么产品就会以较低的价格投放市场，赢得更多的市场需求和企业需求。

因此，在降低成本中仅考虑如何弥补无形损失是没有意义的。更重要的是在事前减少和消除无形损失发生，弄清无形损失的原因。对多数企业来讲，生产要想完全符合市场需求是不可能的，只能通过减少待售产品的数量、缩短产品待售时间，来尽量减少产品的无形损失。为避免产品的无形损失，企业就应该尽量做到：按市场需求来开发产品和组织生产;缩短产品在流通领域的待售时间;减少产品在流通领域的待售数量。这就要求企业建立对市场需求的灵活而快速的反应机制，具有弹性的生产能力，一旦市场有了需求便迅速进行生产。这样，就能把无形损失降低到最低限度。

(2)控制产品质量

产品的质量与成本之间互为因果关系，可以从两方面去认识。在一般情况下，高质量的产品是建立在高成本的基础之上的。成本是原因，质量是结果。但有时企业的高成本都是因为产品质量不好而造成的。一是生产过程中的废品损失和返修费用要加大产品成本。二是伴随质量低劣出现的产品质量不稳，使得产品售后的维修服务费用增加。因此，对每一个生产环节保持高的质量控制，在某种程度上反而有利于产品成本的下降。例如经常出现的汽车公司的汽车召回事件，若能在设计与生产的过程中对质量进行更高的控制，那么最后的成本反而会下降。

(3)学会外包

全球现役10000多架波音商用飞机中，有30%的飞机配备在中国生产或安装配件。这仅仅只是波音全球化外包战略的一部分。通过生产外包，波音充分发挥了其“系统集成者”的能力，在全球范围内组织供应网络，充分发挥不同厂商的成本优势、技术优势，在保证质量的同时实现了成本控制。

在开放的市场经济时代，全球经济已经结成了一个有机的整体，企业必须善于利用外部的力量来提高自身价格竞争的能力，利用零部件生产的规模化来抵消多品种小批量的生产方式。如果企业不能把零部件的生产提高到相当的规模，成本降低到相当的水平，那么最好的方式就是外部而不是内部生产。实际上，丰田汽车公司的零部件自给率只有35%左右，而我国的一汽和二汽集团的零部件自给率却60%以上，这不能不说是我国汽车生产成本远远高于外国的重要原因。

在开放的市场经济条件下，仍然用大而全和小而全的观念来指导企业如何降低成本是注定要失败的。企业的成本优势不是靠提高产品所有零部件生产的优势来获得，而是通过对全社会和全球经济的优势组合来获得。

(4)资源共享

2007年12月，英国5家移动运营商中的两家，即德国电信的T-Mobile与和记黄埔旗下运营商，共同宣布共享3G移动电话网络的合作协议。双方将设立一家各控股50%的合资公司对共享网络进行管理，定名为移动宽带网络有限公司(MBNL)。据MBNL规划显示，未来十年，两家运营商的3G服务将覆盖98%的英国用户，并可减少5000根发射天线，进而削减20亿英镑支出(合30亿欧元)。这是外部资源共享的一个典范，通过资源共享，两家公司都各自降低了成本，获得了收益。

我们再看一个内部资源共享的例子。2004年以前，一项来自HacketGroup的调查表明，飞利浦在管理费用方面的支出比其他跨国公司高27%～38%。公司管理层决定要在2004年以前节约10亿欧元，为此，飞利浦公司专门聘请了8名普华永道的咨询专家来到公司总部阿姆斯特丹。接下来的数月里，这些专家将和飞利浦员工一起，组成一个名为“一个飞利浦”(TransformingIntoOnePhilips，以下简称TOP)的计划项目小组，负责实施新一轮管理变革。而TOP计划的核心就是——“提高效率、削减成本”，通过采取“服务共享中心”的组织模式，整合诸如人力、会计、IT、采购等综合部门职能，简化运作程序，节约管理费用。在整个“瘦身”运动中，飞利浦的成本控制核心是，通过服务共享，压缩各区域部门彼此独立、重复建设的部分。而建立“服务共享中心”正是在维持公司规模不变的情况下，保证发展速度不减的“绝妙一招”。这一模式的优点不言而喻，不仅能降低企业成本，还能使企业运营重心获得保证，从而获得最大范围的收益。以太平洋贝尔公司为例，该公司在1991年建立了7个地区服务共享中心，仅5年时间，不仅它的后台营运成本降低了54%，而且顾客满意率从70%上升到了95%。

外部和内部资源的共享所带来的收益，在经济学意义上，一个是外部范围经济，一个是内部范围经济，其要义都是在不增加额外投入的基础上降低成本，获得最大收益。

提高产品的附加值和产品功能成本比率，都能有效地提高产品价格，从而获得更高的销售收益;而同时，在企业内部，从管理、质量管控等多个方面入手，在不影响产品服务质量和客户体验价值的前提下，对企业绝对成本进行一定程度的控制。如此三管齐下，才能使得相对成本降低到最低水平，从而使得企业利润达到最大水平。