汽车电商不能靠融合协作，缺的是一个独角兽

长安上线了自建电商平台“长安商城”，加上之前比亚迪、吉利、上汽，几乎已经说不清到底有多少主机厂在自建电商了；去年底汽车圈里最大的新闻是广汇收购爱卡汽车，当时还引起了一轮广汇做电商到底能不能成的话题；第三方汽车电商最需要的就是第一手车源，变着法儿地跟主机厂眉来眼去。

主机厂一边跟经销商说，“放心，车源只给你”，另一边跟第三方电商勾勾搭搭时不时给出三五百、上千台独家代销车型；

经销商苦于行情不好、利润摊薄，还要一边忍受主机厂强行压库，另一边忍受第三方电商拼命压价促销，恨得牙根痒痒；

第三方电商受着主机厂和经销商的夹板气，车源拿起来费劲、线下协作不到位，天天在心里默念，“今天你对我爱理不理，明天就让你高攀不起”。

现在来想想在汽车电商领域谁最喜欢说协作融合？主机厂也就是偶尔提一提，无非是希望经销商和第三方电商配合着点，帮自己卖车；经销商只有憋不住了才会说两句，其实是盼着主机厂和第三方电商给自己行个方便、别总那么大压力。只有第三方电商就差把这四个字儿挂脑门上了，因为资源都在别人那里。

三方参与主体各自打着自己的小算盘，融合协作就是个伪命题，眼看都要开撕了。

融合协作走不通，那怎么办？

按照国内的商业模式来看，“整合”的可能性要超过“融合”。从上线起就“喵着”汽车电商的一猫汽车网号称要在全国建1000家实体店，这种形式和规模一眼看上去就是要秒掉经销商集团的节奏。中大元通汽车云服务董事长胡小平最近在某电商主题论坛上说了这么句话，“如果我们经销商集团把身家性命捆绑在主机厂身上，未来五年之后必死无疑。”胡总近来最关注的就是拓宽车源，建成主机厂之外的进货渠道。

再进一步说：

汽车电商无非三个方向，一是打通车源渠道，二是延伸后市场服务，三是金融；

现状则是，第三方电商在布局或谋划布局线下实体店，线下主机厂和经销商在搭建或谋划搭建线上电商平台。

各方做的事情一样、赚的钱一样，还互相要在对方的地盘上插一脚，哪有什么融合的空间？不管是第三方平台、主机厂还是经销商，在现在这个条件下，大家愿意给出去的资源都已经给的差不多了。

对于汽车行业来说，电商是一种全新的商业模式，只要是一个全新的商业模式，就不可能依靠势力均衡的多个参与主体通过协作来完成，而是必定有一个强话语权主体把大家整合起来。换句话来说，汽车电商需要的从来都不是互相理解，而是用残酷的现实和强大的资本作为武器整合资源。

汽车电商的真正关键

整合起来干什么呢？做透明价格体系，用户真正在意的就只有价格明度。

汽车作为商品的多样性不强，用户想买什么车都能找到，诸如缩短交车流程、定制化车型注定只是非主流需求，最多只能算挖掘用户的手段，如果不能满足用户而只是挖掘用户，那根本就不是电商，那是互联网营销。

想要实现透明的价格体系必须有一个前提，即销售利润摊薄，高利润必然存在较大的议价空间，一口价就不可能实现，只有把销售利润降低到那种“再降就赔了”的水平，谈价格透明才现实。要想做到这一点，得有两种能力。

1、现金流充裕，自己收货自己卖或者自己生产自己卖，who can who up，no can no BB，指望别人割肉门儿也没有；

2、扎实的盈利业务，金融或者后市场利润足以支撑盈利目标，因为销售业务利润要摊薄，人力成本、营销成本都未必抹得平。

车云小结：

要做这个事，非强权主体不能完成、非资本雄厚不能完成、非强大运营不能完成。当然了，这里所设想的汽车电商是像淘宝、京东那样纯粹意义上被用户依赖的电商，而不是仅仅被当做销售系统补充部分的营销型电商。到这里再多说一句，别太崇拜美国的汽车电商了，他们距离成功还远着呢，TrueCar已经向经销商低头认错过不止一次了。