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整合过程中的风险表现形式

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编辑：鸫鸫 来源：本站

各位亲们周末愉快哦，又到了周末大讲堂时间喽，在这个轻松的周末时光谢博士又给咱们补充知识来啦。今天谢博士讲的是整合过程中的风险表现形式和整合阶段的风险管理。

整合过程中的风险表现形式,从整个世界范围来看，并购后失败率居高不下，与并购后整合风险管理不善有直接关系。因此，并购整合失败的风险也是中国企业产业链并购的主要风险之一。在跨国并购整合阶段主要存在以下风险：

?3.1　?整合过程中的风险表现形式

(1)文化整合风险

所谓企业文化整合就是将不同的企业文化，通过合并、分拆、增强、减弱等方式进行处理，从而形成一种新的企业文化。

在跨国并购中，文化整合问题非常突出。如果企业文化存在误解或对立，将可能造成人员大量流失，管理陷入瘫痪，从而导致人力资源管理和企业经营管理中的重大法律风险。

具体而言，首先，各方在文化整合中应地位平等，这样才可能抱着合作的态度进行文化上的整合与适应。否则，如果一方非要争取“强权”，就有可能为将来留下隐患。其次，各方应抱有长期融合的思想准备。因为企业文化具有隐匿性和惯性，被并购企业一般处于业务亏损状态，这不一定代表企业文化出了问题，所以首先应容忍对方，然后寻根究源找到双方融合的切入点，也就是文化整合的主要障碍。最后，文化整合具有长期性的特征，针对的是已形成惯性的特定企业文化，因而不能急功近利。

(2)品牌整合风险

对于跨国并购而言，品牌整合是一个突出的问题。因为，品牌涉及商标等知识产权的保护问题，使用期限、使用费用等问题都应是必须考虑的因素，也容易因此而引发法律争议。

品牌整合的最终目的是实现管理上的效率和社会评价上的良好效应。企业跨国并购中的普遍目的之一是获得国外品牌，并加速发展自身品牌。如果整合不力，显然会增加法律风险的发生。西方发达国家企业对自身品牌是十分珍视的，中国的并购企业即使获得免费使用，也是受到一定使用条件限制的。

(3)管理失败风险

合适的国际管理人才缺乏必然增加管理整合中的法律风险。并购交易完成后，能否有效整合，能否在并购方和被并购方之间真正形成协同效应，在很大程度上受制于企业是否拥有一批认同本企业文化、了解本企业战略发展思路和行业发展趋势、熟悉国际惯例和当地经营环境的跨国经营管理人才。

同时，由于企业必须遵守企业所在国的法律规定，整合也会受到一定限制，面临一些管理风险。另外，由于被并购企业本身一般会存在一定的问题，并购后必须进行管理创新。但是，实际情况往往是人员不能裁，工资不能减，管理制度不能改，这便增加管理失败的风险。

(4)整合成本风险

整合成本也称并购协调成本，指并购企业为使被并购企业按计划启动、发展生产所需的各项投资，由于不同的企业在业务经营、管理模式、企业文化等方面都会存在显著的差异，整合显然需要一定的成本。如果对并购后的整合成本准备不足，容易引发整合失败的风险。因此企业必须对并购后企业整合的运营成本进行财务筹划，对扭亏的难度进行正确的估计，对整合中的现金需求和支付能力有充分的准备。高成本的扩张与整合，无疑会增加相应的法律风险和高成本风险，企业应谨慎。

(5)人力整合风险

并购可能会涉及人员的调整。对于跨国并购来说，人力资源的整合是非常重要的问题，而在人力资源整合中，劳资冲突正是这样一种易被忽视的并购后的法律风险。许多国家，尤其是那些民主意识浓厚、法制健全的国家，劳动法对劳动者的保护全面而系统，工会和其他劳工组织非常强势。这对于不擅长民主管理的中国企业来说，意味着存在必须审慎应对的法律风险因素。

劳动法问题是中国企业产业链并购后遭遇的典型法律风险。收购阶段完成后，我国企业常常会根据业务需要对目标企业的员工进行调整或裁减。此时，应特别了解当地劳动法规对裁减人员的各种实质性要求和程序性要求，以及对雇用当地人员比例的要求等。如果中国企业无视当地劳动法盲目行事，对目标企业人员调整、裁减，就有可能违法，轻则招致工会(美国称Labor Union，英国称Trade Union)抗议或当地政府行政处罚，重则可能导致大面积罢工。

3.2　整合阶段的风险管理

(1)组织高效管理层，控制管理风险

并购后，管理层应根据当地法律的要求，在最短的时间内，整合调整管理模式，克服原企业的弊端，依据行业发展趋势和当地经营环境，在创新企业文化、制定发展战略、提高执行力等方面理顺管理，使企业能够稳步发展。

(2)在跨国并购文化整合中，设计兼容的融合管理模式，并逐步形成新的企业文化

企业文化的整合已成为中国企业实施产业链并购的必修课，如果不能掌握跨国企业文化整合的方法和技巧并灵活运用，中国企业的产业链并购只会无功而返。应探讨一套成熟的文化整合程序和方法，以使双方接受各自的差异，相互信任，达成对未来共同的期望，从而使并购健康平衡地运行，为股东和利益相关者创造更大的价值。

(3)品牌整合中，采用多品牌策略

中国企业可以放弃并购过来的没落品牌，采用谨慎的过渡性品牌策略以及联合品牌策略，并聘请跨国性的品牌经营人才，实现品牌整合目的。

(4)重视国际中介机构的作用

在跨国并购中，由于各国法律制度、经营环境等方面存在巨大差异，企业要实现本土经营，各类中介机构的重要作用不容忽视。而包括财务、法律及公关咨询等海外中介机构的完备服务，能从各个方面降低并购整合过程中的风险。

(5)重视劳资冲突，减少用工风险

具体可以从以下两方面进行风险管理：一是要保障并购目标企业员工的正当权益。实践证明，在并购的计划和协议阶段，即对目标企业员工采取各种“亲民”措施，不仅可以化解我国国有企业在产业链并购中可能遭遇的曲解，从而减少东道国政府对并购不必要的干预，而且有利于降低并购后的经营风险，是防范劳工待遇、劳动保护和安全生产等劳资风险的良策。二是要特别重视工会组织的力量。中国企业必须通过并购目标企业工会或当地工会组织妥善处理目标企业员工的权益保障问题，避免员工经由工会组织凝聚过强的反对声浪，导致产业链并购功亏一篑。